Продажи в IT — непростой и долгий процесс. Мало найти хорошего сейлза, важно, чтобы он еще и разбирался в IT. Потому что продавать сложный продукт, не понимая его особенностей, не выйдет.
Также, если в отделе продаж только «одиночки», даже талантливые, это менее продуктивно, чем командная работа. Для охоты на крупную добычу люди объединяли усилия с древности. Так и менеджеры по продажам вместе, плечом к плечу смогут закрыть больше выгодных сделок. People illustrations by Storyset storyset.com/peopleРассказываем, как построить команду в отделе продаж и избежать типичных ошибок и сложностей.
Зачем продажникам работать в команде
Избежать потери клиентов
Руководитель IT-компании нанимает несколько сильных менеджеров по продажам. Они — опытные профессионалы с хорошими результатами в резюме и прокачанными скиллами. Но каждый работает на себя и активно соревнуется с другими, поэтому в компании нет общей базы клиентов. Или есть, но в табличной форме, без важных пометок с особенностями сделок.
Понять, насколько критичная ситуация с фиксированием информации по клиентам можно во время отпусков и больничных менеджеров.
Представьте, один из менеджеров уходит в заслуженный отпуск, а вы берете сопровождение клиентов на себя. И оказываетесь в крайне неприятной ситуации, когда клиент говорит «А Михаил мне обещал скидку 18% на следующий заказ от 120 тысяч рублей, выставьте пожалуйста счет со скидкой». Вы судорожно по крупицам собираете информацию в переписке, в мессенджерах и, не найдя ничего, звоните Михаилу. Но телефон выключен, потому что он в отпуске.
Так компания теряет лояльность заказчиков и прибыль. Отлаженные внутренние процессы, передача лидов и информации между менеджерами позволят избежать такой ситуации.
Использовать личностные особенности каждого сотрудника
Также не нужно забывать, что какими бы профессионалами ни были сейлзы, они — обычные люди, у которых есть сильные и слабые стороны. Один прекрасно справляется с холодными продажами — не боится звонить, в два счета отрабатывает возражения. Другой может подвести к заключению сделки даже самого сложного клиента. Третий — более успешен в долгосрочных отношениях с заказчиками, поддерживает и развивает их, мастерски проводит повторные продажи.
Если руководитель учитывает эти особенности при распределении задач, общие результаты отдела вырастут.
Не стоит забывать, что высокая конкуренция внутри коллектива быстро сжигает сотрудников. Если невнимательно относится к подчиненным, то можно потратить время на обучение, но потерять перспективного сейлза.
Оптимизировать процесс продаж
Командная работа в отделе продаж упрощает его расширение. Если между менеджерами уже налажено взаимодействие, выработаны четкие инструкции и регламенты для разных ситуаций, то даже в нестандартной ситуации сотрудник быстро сориентируется и найдет выход.
Если то-то из менеджеров заболеет или уйдет в отпуск, работа не остановится и лиды не будут потеряны. К тому же новичку будет проще влиться в коллектив и разобраться в своих обязанностях. Команда поможет адаптироваться, «подстрахует» на начальном этапе.
Благодаря этой системе у вас будут четкие данные для анализа процесса продаж, поиска и исправления узких мест в воронках.
Знание продукта
Владельцу IT-компании выгодно наладить взаимодействие команды продажников с производственными специалистами: так реализовать услуги можно более качественно. Сейлзы в этом случае понимают, как создается программное обеспечение, что могут сделать разработчики, а что — нет.
Это позволяет им раскрыть продукт для клиента более полно, ответить на возникающие вопросы сразу, без дополнительных консультаций с программистами. Вы экономите время заказчика и повышаете шансы заключить с ним сделку. Впоследствии он может рассказать о компании своим знакомым, и вы получите новых клиентов благодаря «сарафанному радио».
Как сделать из продажников команду
Есть два варианта распределения задач между менеджерами:
в первой каждый менеджер может выполнять любые действия, связанные с продажами;
во второй у каждого сотрудника есть своя роль, привязанная к определенному этапу продаж.
Первая модель больше подходит для небольших компаний, которым невыгодно содержать большой отдел продаж. Но при росте бизнеса она становится менее эффективна и приносит риски: хоть 95% соискателей пишут в резюме, что умеют работать в режиме многозадачности, в реальности таких специалистов — единицы. Чаще это режим приводит к тому, что менеджер выполняет те задачи, которые близки ему по духу, а неприятные — оставляет на далекое «когда-нибудь потом». Таким образом часть важных может просто не выполняться. Поэтому с ростом компании рекомендуется разделять сотрудников по задачам. Например, для холодных звонков нужен определенный настрой, и если в этот момент прерваться на создание договора для клиента, настрой, увы, пропадет.
Вторая модель как раз подойдет для выросшей компании. Она дает больше шансов выстроить команду и увеличить число продаж. Чтобы перейти к ней, руководитель отдела должен проанализировать работу менеджеров и понять, какие процессы им удаются лучше. После этого сотрудников можно разделить по трем ролям:
хантер — тот, кто занимается активными, холодными продажами, приводит новых клиентов в компанию;
клозер — тот, кто заключает сделки, подталкивает лида к покупке;
фермер — тот, кто ведет уже существующих клиентов, реализует повторные продажи и допродажи.
Процесс продажи в отделе, где выделяются эти ролевые модели, выглядит так:
Хантер обзванивает холодную базу или посещает мероприятие, где можно встретить целевую аудиторию компании. Он завязывает первые контакты, договаривается о встречах, предлагает отправить коммерческое предложение.
После этого на встречу или созвон с клиентом выходит клозер, который помогает принять решение о покупке.
С клиентом, который уже приобрел услугу, работает фермер. Он выстраивает крепкие отношения с заказчиком, общается с ним, предлагает дополнительные услуги, реализует поддержку.
Нужно отладить взаимодействие менеджеров и составить инструкции и скрипты. Не забудьте грамотно расставить приоритеты: кому из клиентов нужно звонить раньше, кому — отправить письмо. Например, в первую очередь нужно связаться с «горячим» клиентом, чтобы он не успел «остыть».
Важно: командный дух можно «сломить» неправильным подходом к премированию. Результат работы отдела — общий, но вознаграждения стоит выдавать индивидуально. Сотрудник должен получать премию за свой вклад, собственные достижения.
Общая премия на отдел только снизит мотивацию: некоторые сотрудники «прячутся за спины» более активных коллег, но денег будут получать столько же. Из-за этого желание работать «на совесть» может пропасть даже у самых сильных сейлзов. Тем не менее, если вы все же хотите вознаградить всю команду финансово, допустимо использовать небольшую надбавку за общие достижения отдела.
Как CRM помогает наладить командную работу
Чтобы упорядочить работу в отделе продаж, стоит использовать систему CRM. Чтобы внедрить ее, потребуется описать бизнес-процессы заранее и подготовить менеджеров. Как избежать ситуации, когда сотрудники отказываются работать в новом ПО, можно почитать здесь.
Единая база клиентов
Правильно подобранная, внедренная и настроенная CRM — верный помощник команды сейлзов. В ней хранится информация о каждом контакте с клиентами. Если команда построена так, что клиент переходит от одного менеджера к другому на каждом этапе сделки, возрастает риск, что кто-то «потеряется». CRM снижает его до нуля и делает работу отдела более слаженной и эффективной.
Для IT-компаний CRM особенно актуальна, она помогает менеджерам по продажам:
Не потерять важную информацию по сделке, так как очень часто ее цикл долгий и состоит из нескольких этапов: демонстрация продукта, пресейл, осмечивание, согласование и других.
Периодически связываться с заказчиком чтобы поддержать деловые взаимоотношения и открыть возможности для допродажи — «развить» его.
Обратиться к клиенту, с которым по каким-либо причинам не состоялась сделка 1 – 1,5 года назад, и уточнить, как обстоят дела сейчас, нет ли новых точек соприкосновения.
Подробная история общения
Клиент может обратиться в компанию после перерыва, чтобы добавить новые функции или купить новый продукт. Если, например, за время «паузы» в отделе продаж поменялся коллектив или ушёл менеджер, который вёл клиента — возникает путаница. Сейлзам придётся отвлекать разработчиков от их задач, чтобы восстановить историю работы с заказчиком, тратить время.
С CRM такой ситуации не возникнет: если клиент занесён в базу, при новом обращении менеджер сразу увидит его карточку и качественно обработает запрос.
Адаптация новичков
CRM — это помощник для нового сотрудника. Система «ведет» нового менеджера по циклу сделки, напоминает с помощью автоматических уведомлений, что назначена встреча или о том, что документы на подпись отправлены по системе ЭДО.
В организациях, где правильно настроена CRM-система, новый сотрудник вливается в процесс продажи в 3 раза быстрее, чем в тех, где ее нет.
Прозрачная система мотивации и KPI
В системе руководитель может отследить работу сотрудников, выяснить, какой вклад внес каждый из них в общий успех. Ее использование сделает начисление премий прозрачным и справедливым: вы сможете опираться на отчеты по KPI и наградить тех, кто выкладывался полностью.
Вместо заключения
Талантливые сейлзы-«звёзды» способны добиться блестящих результатов: привести платежеспособных целевых клиентов и заключить с ними сделки, продать дополнительные услуги даже самому сложному клиенту. Но если работа отдела продаж завязана на конкретных людей, ее легко сломать и остановить — хватит ухода одного менеджера.
Во время кризиса никто не даст гарантию стабильности: условия могут поменяться за считанные дни. Поэтому, чтобы пережить сложный период, лучше подстраховаться и выстроить командную работу. Так вы не будете «складывать все яйца в одну корзину»: менеджеры смогут заменять друг друга, подхватывать клиентов в случае отсутствия или увольнения коллег.
Упростить передачу заказчиков можно с помощью CRM-системы: благодаря ей данные о лидах и сделках не потеряются в процессе и будут доступны в любое время.
И если бизнес-процессы в отделе описаны и настроены, командная работа продажников принесёт более впечатляющий и главное — устойчивый результат, чем труд менеджеров-одиночек.